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“不相信有圣杯的骑士,永远找不到圣杯,而满怀信心的骑士,你甭想阻止他”
-高德拉特(It’s not luck)

超竞争时代已悄悄来临，而我们却茫然不知，我们辛辛苦苦的延续传统的惯例，苛刻的审视着我们的行为是否违背我们认为的惯例，从经典的理论和*佳实践中寻觅，而困惑始终挥之不去。

“预测水份太大了,不敢安排”；“计划不如变化快，改动工作量太大了”；“客户订单在*后时刻提出修改”；“又插单了，影响太大，但又不能不做”；“能不能快点交货”；“又缺人手啦，设备故障了，原计划如何调整？”；“本来计划到的材料，怎么又延迟了？影响到哪个客户订单？”等等。

确实，ERP的实施使我们的管理更加上一台阶了，流程也规范了，我们应该做的也都做了。而我们却被现实环境所困惑，我们迷失了方向吗？

这就是超竞争时代来临的特征即：1、市场动荡；2、环境复杂；3、未来不可预测
需求的动荡、市场的复杂、不可预测性，已经是我们企业不可回避的问题。我们要摆脱刚性企业，走向柔性。但不能使企业变为混沌。无论是标准化、个性化、平台化、精益化、敏捷化都需要一种柔性的张力。这张力是如何利用技术、结构、文化来使自己从运作层、结构层、战略层渗入柔性的基因成为柔性企业是我们新的挑战。

制造企业必须持续增强柔性能力的变化和速度及组织的反应能力:

1、管理能力的创新：柔性细胞单元制造、精益JIT/JIS、多重外包、快速反应、产品的开发能力。

2、组织设计的创新：先进的数字化系统、柔性制造系统、扁平化团队、微组织等。

“在21世纪的动荡环境中，企业对环境反应的复杂性必须和环境的动荡性相互匹配”。这是战略学家伊戈.安索夫教授在给《创建柔性企业》一书的前言写道。今天，在众多领域的制造业者所共同面临的挑战和困难是一二十年前所无法想象的，技术的发展瞬息万变，全球化的竞争四处涌现，客户的需求也上升到几乎不容许你出错甚至苛刻的水平。要想在这样的环境中取得成功，所以制造企业面临的新挑战是：

1、按需生产：具有高效敏捷的APS计划与排程技术,能够接受客户*后时刻的修改和插单模拟。

2、快速精益制造: 实现Lean精益企业的IE技术的流动和六西格码技术的数据控制。

3、柔性企业: 利用TOC原理的缓冲裕度技术，实现运作柔性、结构柔性、战略柔性。

1744年，Franklin火炉公司的一个广告中描述了其产品使用的组件，这世界是*个材料表BOM(Plossl,1980)。生产控制技术出现于19 世纪初期，*早的完整生产控制系统于1988年应用在Watertown Arsenal公司的一个工厂中(Scheel等，1960)。然而，制造方法配合订单数量的研究一直到20世纪的初期才出现。F.W.Harris在1915年发明了经济订货数量EOQ技术，1934年,　R.H.Wilson发展出再订购技术(ROP)，进而推出了库存计划技术。到了1942年，许多生产计划与控制技术才出现。但是，计划和单据全是手工，流程也就变得相当不稳定而必须用催料员(expeditor)来解决供料不顺及生产延误的问题。

　　IT与OT 的融合技术是当今供应链管理的推动力，60年代初大企业使用IBM的BOM处理器，70年代的物料需求计划MRP，80年代的制造资源计划MRPII，90年代的企业资源计划ERP的诞生。现在ERP还在不断的进化，驱动的因素主要是新兴的业务实践和新的信息技术。制造业的日趋成熟和商业化软件的不断完善，为ERP的发展创造了有利的条件。

新兴的业务实践包括SCM供应链管理，CRM客户关系管理，Lean精益制造，虚拟制造和多地点运作，柔性企业等。新的信息技术包括互联网技术，物联网，云计算，大数据，工业4.0及智能制造等。

这些驱动的力量和趋势表明IT系统在自然的进化而不是被替代，因为计划控制的基本框架仍然清晰可见。但是，信息系统作为商品化软件包的设计在实现演绎这些实践方面仍是千差万别的。不管怎样,IT与OT技术都需要溶入按需生产、快速精益制造、 柔性智能企业的基因。才能给我们制造业以新的竞争力。

1、按需生产：高效敏捷的计划与排程APS技术

能够接受客户*后时刻的修改和插单模拟 What-If。我们必须重新设计和增强信息化系统,传统的ERP的计划的方式已佷难适应按需生产环境。

很多企业在转向按需生产环境时遇到的*大的挑战是模拟计算CTP可以承诺的交货期和准时交货。不仅需要订单需求直接进入工厂车间计划排程的物料和能力系统，还要和供应商互动供应信息。企业可以通过使用可视化技术，来模拟交货的有效性。智能的高级计划来解决物料的动态的供需重分配和替代计划，智能的高级排程来快速优化排程和重排能力。

2、快速精益制造: 实现精益企业Lean的MES技术的流动和六西格码技术的数据控制

精益思想实际上是提供了创造新工作的方法，而不是简单的提高效率。精益思想不单是只考虑生产过程，而是考虑三个过程:

(1)、设计过程
(2)、订货过程
(3)、生产过程

用单元生产模式或模块化生产模式来应对多品种、小批量、多批次、短交期，可以减少浪费、缩短交货期、降低库存及不良品。随需而变地满足个性化需求的柔性生产系统。

对工厂重新布局，设计具有流动拉式节拍的细胞单元制造系统和互动的供应商联盟，*小化制造提前期，以适应快速响应客户需求。如：

(1)单元生产方式-灵活多变，象细胞一样，可以复制、移动、重构。

(2)一个流的节拍生产方式。可控制的节奏持续流向市场，大大减少了中间库存和移动时间。

精益生产和六西格码也需要IT和OT融合的信息化软件技术支持。具体的原因是市场需求波动大、产品定制化和混合程度高、工程技术变化频繁、资源瓶颈多、提前期长、供应链复杂、全球化、资源共享、巩固和深化精益生产管理成果。

面向小批量、多品种的按需生产环境下, 我们需要利用先进的计算机技术与先进的智能算法，可以使混合模型柔性自动化线对需求波动做出快速反应，物料的JIT/JIS的动态柔性供应排程。

3、柔性企业: 利用TOC思想和D-B-R缓冲原理实现运作柔性、结构柔性、战略柔性。

(1)、运作柔性

在企业内部，品种、产量的变化；动态存货缓冲、时间裕度缓冲；应急团队的建立。在企业外部，临时的劳力；多重货源；保持供应商的供货能力。

(2)、结构柔性

在企业内部,培养多功能团队；改变管理角色；改变控制结构实现微组织。 在企业外部，快速从供应商购买零部件；共同制造(向供应商购买产品或半成品)，共同设计(和合作伙伴共同研发)。

(3)、战略柔性

在企业内部，舍弃现有战略；应用新技术；更新产品。在企业外部，培育新的产品-市场组合；使用市场的力量遏制和控制竞争对手；参与对抗贸易管制的政治活动。

我们必需承认这个事实既“墨菲的存在”,任何事都可能出错。我们知道有很多因素都会影响计划的执行。在哪里、何时发生是难以预料的。

如客户随意的改变日期、未完成的或不准的BOM的数据和工艺的数据、不守信用的供应商、员工突然的病事假、机器故障，任何可能发生的事情都可能发生。利用TOC的Drum-Buffer-Rope (DBR)(约束理论的鼓-缓冲-绳)技术，*大化瓶颈能力,用时间和库存裕度缓冲来建立计划排程，考虑物料和资源缓冲的交货计划。

利用缓冲管理Buffer Management (BM) 执行技术。当流程受阻碍可以平滑运作，否则会威胁瓶颈资源*大化利用或导致完成日期始终处于危险中。

同Kanban看板一样，DBR也是一种拉动式系统，但是它还具有两个优势：

（1）除约束环节之外，任何环节发生的停工都不会影响工厂的产出水平；

（2）由于约束环节控制了生产的启动，生产控制变得更加简便。

存货缓冲可以保护约束环节，使其不受上游工序停工的影响。缓冲管理工具有以下两项基本功能：它可以通过管理约束缓冲器来确保约束生产不出现停工，从而能够保证产出水平。还可以通过缓冲渗透率,来跟踪、改变工作任务的优先次序，从而有助于保证按时向顾客交付产品。

按需制造是所有制造企业的宗旨, 而快速制造是区别于制造企业的竞争力的强弱。柔性企业是衡量企业的应变能力。为实现按需生产,我们必需快速、柔性制造来反应客户的及时的多变的需求。

按需生产、快速精益、柔性制造的八个要素是:

1、快速研发。2、快速报价。3、快速承诺。4、快速配套物料。5、快速排程。6、快速加工。7、快速流动。8、快速运输。

我们IT与OT如何应对？企业的管理者在确定企业供应链发展战略重心时，就是要在精益战略与敏捷战略，这两个世界级战略中，取得平衡发展。利用信息化、智能化来驱动流程创新，达到按需生产、快速制造、柔性企业。

当精益运作拓展到敏捷供应链的按需生产时；当快速制造进化到柔性智能化时；当物料*终按客户的需求所拉动快速客户反应时，敏捷的APS计划指挥系统将会给企业带来巨大利益。

*参考蔡颖著《APS走向实践》前言